ISO 9001 guiden

I Antenor-OTG har vi etablert flere hundre styringssystemer. Alle ønsker å ha et ISO 9001 nivå på sin bedrift og flere ønsker å også innlemme andre standarder som 14001, 45001, API Q1 osv.

Over årene har vi fått en god kunnskap i hva som fungerer og hva som ikke fungerer. Og når vi snakker om fungerer, snakker vi da om hva som gir økonomisk gevinst for en bedrift.

Det er mange faktorer som er viktige men viktigst av alt er ledelsens fokus og forståelse. Det er de som setter premissene:

  • Tenker ledelsen at dette er strategisk viktig for bedriftens evne til å levere gode resultater, så vil en sette av nok ressurser til at dette blir oppnådd. Dermed er sjansen stor for at en oppnår en økonomisk gevinst.
  • På den andre enden av skalaen har vi ledere som tenker at dette kun er noe en «må ha». Disse vil neppe sette av ressurser på dette, ikke bruke tid selv på dette og da blir det som det blir – en ren kostnad. Man høster som man sår….

Formål med e-boken

Dette er en veiledning til hva du bør fokusere på nå du skal bygge et styringssystem etter ISO 9001 standarden. Vi går ikke inn i alle detaljene men forklarer det underliggende formålet med de ulike kravelementene. Vår erfaring er at forstår en det og angriper disse på en pragmatisk og fornuftig måte, så oppnår en best resultater.

Boken vil være dynamisk og utvikle seg over tid. Håper det kan være et nyttig oppslagsverk. Vi vil også bygge videre på med dokumenter som du gjerne kan bruke i ditt system. Men dokumenterte prosedyrer er ikke det viktigste – lenger. Heldigvis. Les og send meg gjerne tilbakemeldinger.

([email protected])

(Ps: De flotte bildene er tatt av Kenneth McDowell)

Fase 1: Etablering av systemet:

Forstå hva ISO 9001 standarden egentlig handler om

ISO 9001 standarden handler ganske enkelt om å.

Å ha styring og kontroll på organisasjonen og på arbeidsprosessene, – og som en del av dette – ha etablert systemer for kontinuerlig forbedring

I 2015 utgaven av standarden finnes det ikke krav til prosedyrer, derimot vektlegger standarden en prosessbasert tilnærming. Veien til ISO-kvalifisering blir dermed ikke så vanskelig og kronglete som mange ser for seg. Det handler i all hovedsak om å sette i system interne prosesser, som i velfungerende organisasjoner, i stor grad allerede er på plass.

Ledelsen må være involvert og engasjert!

Vi vet at det er viktig for en vellykket gjennomføring, at alle tiltak og endringene er forankret i ledelsen. Dette arbeidet er ikke noe unntak. Slik standarden er utformet i 2015 utgaven, legger den et betydelig ansvar på ledelsen i bedriften. Den har blant annet viet et eget kapittel til lederskap og om den øverste ledelsens forpliktelser. Ledelsen i selskapet kommer dermed ikke utenom å være engasjert og involvert i dette arbeidet. Det skulle bare mangle. For veldig enkelt sagt, er standardens kjernebudskap: skap gode prosesser, som gir trygghet og lønnsomhet for bedriften.

Som nevnt, standarden setter ingen krav til prosedyrer, men har en prosessbasert tilnærming. Det betyr at bedriften definerer selv sine interne prosesser, tilpasset drift og verdiskaping. Derimot setter standarden krav til at man skal kunne dokumentere verdiskaping og at arbeidsprosessene i verdikjeden er ivaretatt.

2015-utgaven av standarden har i enda større grad enn tidligere, en risikobasert tilnærming. Dette betyr, ikke bare fokus på risiko forstått som mulig «fare», men at en setter i verk tiltak for vurdering av risikoer og muligheter. Dette gjelder både på operativt nivå, som på strategisk nivå.

Nytt i denne utgaven av standarden er den også setter krav analyse av konteksten til organisasjonen. Det vi si hvordan, interne og eksterne interessenter, vil kunne påvirke organisasjonens evne til å levere resultater.

Verktøy som sikrer at prosessene blir gjennomført riktig

Vi kommer mer inn på de enkelte kravelementene i de kommende kapitlene. Men det vi fort forstår, er at ledelsen ikke kommer utenom det å være engasjert og aktivt deltagende i ISO-arbeidet. Og skal en skape gode og sunne prosesser, som standarden setter krav til, må en også ha gode verktøy.

For å gjøre arbeidet med ISO-kvalifisering enkelt for organisasjonen, og ikke minst, jobbe med kontinuerlig forbedring (som standarden krever), er det hensiktsmessig benytte seg av aktive og dynamiske systemer. Dette er brukervennlig verktøy som gir en helt annen dimensjon av styring og kontroll. Dataene som logges er alle «aktive data», som automatisk vil kunne brukes i modulerbare og dynamiske analyser. Dette betyr at du fortløpende kan måle endring og forbedring, og på det vis enkelt innfri kravet om kontinuerlig forbedring – blant annet.

Med et aktivt og dynamisk digitalt system vil du også sikre at:

  • Du ikke går videre i prosessen, om du gjør feil eller hopper over steg
  • Data blir registret og er tilgjengelige for andre i sanntid
  • Andre kan følge framdriften og status på prosessen
  • Data et tilgjengelig til enhver tid og kan enkelt brukes i analyser og til forbedring
  • Det er et verktøy alle ansatte ser direkte nytte av, både på operativt og strategisk nivå

Les deg også gjerne opp på Quality 4.0. , om hvordan teknologi vil endre kvalitetssystemet

Eksempel på en digitalisert prosess

Her er et eksempel fra vår virkelighet: For å sikre god kvalitet i leveranser og etterlevelse av våre prosesser har vi i med Antenor BMS, digitalisert vår verdikjede og våre prosesser og prosedyrer. Dette har blitt en naturlig og integrert del av vår arbeidsmetodikk. Alle som er involver i arbeidsprosessen og/ eller prosjektet, sørger for å sjekke ut digitalt at alle kritiske punkter i arbeidsprosessen. Her kan du se et eksempel:

Vi erstattet et prosesskart med en aktiv digital prosess. Prosesskartet beskriver hva som skal gjøres, men gir ingen garanti for at stegene faktisk følges. Det vil derimot en aktiv digital prosess gjøre. Ikke minst, vil en unngå den vanligste grunnen til «brudd på prosedyre», som er at prosedyren ikke følges steg for steg.

Den digitale versjonen sikrer at:

  • Brukeren bekrefter via sjekklister at de har utført det som skal gjøres, og dermed dokumenterer etterlevelse av prosess
  • Sikrer at bruker gjør ting riktig første gang og hver gang «First Time Right».
  • Data som kan brukes til kontinuerlig forbedring logges fortløpende, som f.eks.
    • Timer brukt/ gjennomføringstid
    • Kundetilfredshet
    • «Lesson Learned»
  • Leder har styring og kontroll på prosjektet, og dermed gode beslutningsdata
  • Øvrige involverte i prosessen kan følge utviklingen i prosjektet, steg for steg

 

Sett av nok tid og riktig ressurs

Når en har forstått at ISO 9001 handler om å sørge for:

  1.  

 

 

 

«Å ha styring og kontroll på organisasjonen og på arbeidsprosessene, – og som en del av dette – ha etablert systemer for kontinuerlig forbedring»

Dette betyr at ledelsen må være aktivt involvert og ha det overordnet ansvar for sertifiseringsprosessen.

 

Ressurser og kompetanse

Målet må være å få på plass et aktivt og operativt system, som hele organisasjonen ser nytten av. Behovet for ISO-sertifisering kom gjerne som et krav fra kundene, men det er en ypperlig mulighet til å få på plass et styringssystem som befester en felles måte å jobbe på. Et aktivt system som reduserer risiko og tap og dermed øker lønnsomheten i bedriften.

Arbeidet krever at ledelsen involverer personer med den rette kompetansen og mandat. Disse personene skal være støttespillere for ledelsen og samtidig evne å motivere og lære opp organisasjonen i å tenke «kontinuerlig forbedring». I mangel av kunnskap om ISO-standarden, blir gjerne feil person satt til å lede og gjennomføre prosessen. For å komme riktig ut av startblokka, er det derfor viktig at ledelsen har forstått ISO-standardens grunnleggende formål og dedikerer riktige ressursene til arbeidet.

Rollen som prosjektleder eller fasilitator, får gjerne organisasjonens kvalitetsleder, assisterende DL, COO eller leder for strategi og utvikling. Det er viktig at denne rollen innehas av en person som har mandat til å ta beslutninger på et overordnet nivå. Deres jobb blir å engasjere og motivere linjeledere og annet nøkkelpersonell, slik at disse igjen til får med seg sine team.

I tillegg til kompetanse og mandat, skal en ikke se bort ifra at personlige egenskaper og egnethet for denne rollen viktig. Det handler om å få organisasjonen med seg. Som nevnt innledningsvis, det er viktig at hele organisasjonen ser nytten av dette arbeidet. Ikke bare av selve sertifiseringen, men også arbeidet med kontinuerlig forbedring.

ISO-standarden setter krav både på et operativt og strategisk nivå. Det mest formålstjenlige er at det operative ansvaret og eierskapet for prosessene, sitter hos de som styrer prosessene, og ikke hos fasilitatoren. F.eks bør kompetansesystemet koordineres og styres av en HR, og leder på verkstedet må være den som styrer systemet for utstyrskontroll. En ser av og til at fasilitatoren blir sittende med ansvaret for alle prosesser, samt det øvrige arbeidet beskrevet i ISO standarden. Dette er en misforståelse av hva kvalitetsarbeid innebærer og uhensiktsmessig for verdiskapingen i bedriften.

Sett av nok tid

I Antenor får vi ofte spørsmålet om hvor lang tid tar en prosess mot ISO-sertifisering tar. Svaret er ikke entydig, det avhenger av mange faktorer. Deriblant, organisasjonens kompleksitet, i hvilken grad egnede arbeidsprosesser er på plass i organisasjonen, hvordan de strategiske målene gjenspeiles i arbeidet og selvsagt ledelsens forståelse og engasjement. Det som er det sentrale er å kartlegge verdiskaping i organisasjonen, og definere hvilke prosesser og verktøy man bør få på plass.

Arbeidet i samsvar med ISO 9001, betyr som oftest at organisasjonen må implementere nye, eller endre eksisterende, interne prosesser. Det betyr også at nye aktiviteter som man har lite kjennskap til, f. eks systematisk bruk av risikoanalyser, skal iverksettes.

Det er med andre ord en mye nytt som skal implementeres. Dette tar tid. Et styringssystem er på mange måter «grunnmuren» i organisasjonen, og den må være stødig. Derfor er det viktig å ta seg tid til å få hele organisasjon med seg, og få prosessene på plass og integrert. Gjør en dette riktig, er det verdt tiden man bruker, for på sikt vil en se at dette betaler seg i færre feil og redusert bruk av ressurser.

 

Nye tider og teknologi betyr nye krav til kvalitetsleder

Både teknologi og standarder har endret seg. Dette medfører kvalitetslederens rolle også er i endring. Mye tyder på at fagavdelingene for kvalitet bør dreie mer mot det forretningsmessige i sin tilnærming til arbeidet. Dette krever både operativ kunnskap og strategisk forståelse for verdidriverne i organisasjonen. Forståelsen for hvordan digitale systemer kan forenkle ikke bare deres arbeid, men hele organisasjonen er essensielt. Et digitalt system vil frigjør kvalitetsansvarlig for rollen som «dokumentkontroller» og gir dermed vedkommende muligheten til å jobbe mer strategisk med overordnet kvalitetsforståelse i organisasjonen.

En kvalitetsleder bør evne å:

  • Forstå organisasjon og verdikjeden, både på et operativt og strategisk nivå
  • Har god kunnskap om organisasjonens produkter og tjenester
  • Har analytiske evner, god prosessforståelse og kunnskap om forbedringsteknikker
  • Er en god kommunikator og har tillit innad i organisasjonen
  • Kunnskap om bruken og verdien av digitale verktøy

 

Oppsummert:

Arbeidet må være forstått og forankret hos daglig leder

 

Prosjektleder, eller fasilitator for prosessen, må være en person med beslutningsmyndighet og kompetanse på både på strategisk og operasjonelt nivå. Ikke minst, bør vedkommende evne til å få organisasjonen med seg

 

Ansvaret for de operative prosessene og forbedringen av disse, må ligge der prosessene gjennomføres.

 

 

 

 

Identifiser organisasjonens rammebetingelser - kontekst

Det er to spørsmål vi skal forsøke å svare i denne delen. Det er:

Hvorfor er det viktig å kartlegge organisasjonens kontekst?

Hvordan kartlegger man organisasjonens kontekst?

 

 

Hvorfor er det viktig å kartlegge organisasjonens kontekst?

ISO 9001 handler om å ha styring og kontroll, og som en del av dette få på plass systemer for kontinuerlig forbedring. Fordi vår virksomhet og vår evne til å skape verdier påvirkes av de omgivelsene vi opererer i, er det viktig å få kartlagt hvilke faktorer i omgivelsene som spiller inn på vår verdikjede og dermed vår evne til å levere gode produkter og tjenester.

 

Når vi har fått oversikt over hvilke faktorer som på kort og lang sikt påvirker vår leveringsevne, vil neste steg være å avklare hvor stor innvirkningskraft de enkelte faktorene kan ha. Merk at vi her snakker både om å kartlegge muligheter, like mye som negative utfall og trusler.

 

Kort sagt, – fordi våre omgivelser, altså den konteksten vi opererer i, har innvirkning på vår evne til å ha styring og kontroll, og dermed innflytelse på vårt arbeid med kontinuerlig forbedring, er det viktig å kartlegge den.

 

Hva er det vi kartlegger – og hvordan kartlegger vi kontekst?

 

Når vi kartlegger kontekst skiller vi mellom interessenter, eller interesseparter, som er personer eller gruppering, og kulturelle og samfunnsmessige forhold. Interessenter kan være personer og grupperinger i vår egen organisasjon, eller utenfor organisasjonen. Samfunnsmessig eller kulturelle forhold kan være kan være interne, regionale, nasjonale eller internasjonale.

 

Her er noen eksempler:

Interne interessenter:                                                         

  • Ansatte og ansattes pårørende
  • Eiere – Styret
  • Fagforeninger
  • Pårørende

Interne forhold:

  • Personell/ Kompetanse
  • Produkter og tjenester
  • Organisasjonsform
  • Infrastruktur
  • Prosesser
  • Kultur
  • Verdier

Eksterne interessenter:

  • Kunder
  • Leverandører
  • Konkurrenter
  • Myndigheter og øvrige premissleverandører (Lover, forskrifter og standarder)
  • Media
  • Fagforeninger
  • Miljøorganisasjoner
  • Nærmiljø

Eksterne forhold:

  • Politiske føringer og strømninger
  • Råvarepriser (oljepris)
  • Makroøkonomiske forhold (valutakurser)
  • Teknologiske muligheter og begrensninger
  • Markedsposisjon
  • Det kulturelle og sosiale miljø

Denne listen er på ingen måte uttømmende, dette er bare noen eksempler. Konteksten du definerer for din bedrift, og hvordan du vekter de enkelte faktorene, vil samlet sett være spesifikt for din bedrift. Derfor er det viktig at du ikke kopierer en liste over interessenter og samfunnsmessige forhold helt ukritisk fra andre. Husk at kartlegging kun er første steg.

Den vesentlige i denne prosessen, er risikoanalysen du gjør på bakgrunn av hva du har avdekket. Det vil si hvilke faktorer som kan ha størst innvirkning på produktiviteten, og sannsynlig for at de vil påvirke virksomheten. Dernest er neste steg å sette i verk risikoreduserende tiltak, der dere ser dette behøves. Med andre ord en må en først identifisere, dernest starte prosessen med å etablere systematikk som gir trygghet om at interessentene blir ivaretatt og øvrige faktorer hensyntatt.

Dette kan kanskje virke både vanskelig og omfattende. Men det man i grunnen gjør her, er en analyse av bedriftens rammebetingelser. Noe som svært mange bedrifter i stor grad har på plass allerede. Bedrifter flest har gjort denne vurderingen med å kartlegge begrensninger og muligheter ved oppstart av selskapet. Det som ofte gjenstår, er å sette det i system slik at man evner å fange opp viktige endringer. For å kunne fange opp disse endringene er det viktig å få til et godt samspill mellom det operativt nivå og det strategisk nivå i organisasjonen. Konkurrentanalyse, trendanalyse, måle kundetilfredshet, er noen eksempler på tiltak.

 

Lykke til! =)

 

Identifiser bedriftens overordnede visjon, misjon, strategi og politikk

Når du har kartlagt bedriftens rammebetingelser og videre bedriftens mål og mening så vil du være i stand til å få på plass noen overordnede dokumenter som f. eks:

  • Visjon og misjon
  • Strategiske prinsipper
  • Kvalitetspolitikk

Visjon og misjon

To vage ord som er kilde til stor forvirring og mange diskusjoner. Hva er dette og hva er forskjellen på disse? En enkel beskrivelse er:

  • Misjon. Hvorfor eksisterer vi?
  • Visjon: Hvor er vi i framtiden, gjerne definert som et tidspunkt noen år i framtiden.

Eksempel Antenor:

  • Misjon: «Adding Value to Quality». Vi skal bidra til at våre kunder har kvalitetssystemer som gir de høy kost/nytteverdi.
  • Visjon. Vi skal være blandt landets 3 ledende aktører innen området innen.

Strategiske prinsipper

Hvordan skal vi leve opp til vår misjon og visjon. De langsiktige fundamentale bærebjelkene for organisasjonen. For å bygge videre på eksempelet Antenor så har vi da 3 prinsipper, som vi har hatt fra dag 1 av:

  1. Vi skal alltid har markedsledende programvare
  2. Vi skal ha høyt kompetente rådgivere
  3. Vi skal ha en høy grad av servicekvalitet og support

Kvalitetspolitikk:

Denne skal beskrive i mer detaljer hvordan ledelsen tenker å leve opp til sin visjon, misjon og strategiske prinsipper. Her må det være en klar rød tråd skal dette ha en mening. KPI målene må gjenspeile virksomhetens politikk. Videre fra politikken bør en definere bedriftens KPI mål. Altså politikkens innhold skal være målbart.

Andre overordnede dokumenter som bør etableres kan være:

  • Personalhåndbok – unngå masseproduserte webbaserte og dyre versjoner. Du kan bruke vår mal helt gratis men husk å tilpass den:)
  • Etiske retningslinjer
  • IT politikk
  • HMS politikk
  • Social Responsibility

Kartlegg bedriftens verdikjede

Organisasjonens verdikjede er selve ryggraden i et styringssystem. Den vil forklare hvordan bedriften skaper verdier i organisasjonen og gode prosesskart vil beskrive tydelig hvem som er ansvarlig for å gjøre hva og i hvilken rekkefølge det skal utføres. En god prosesskartlegging sikrer at en har et strukturert og forståelig styringssystem. I Antenor liker vi godt såkalte RACI kart, men flytskjema kan også fungere bra. For å få på plass et prosesskart så følg gjerne denne oppskriften:

  1. Definer omfang av prosess. F.eks en salgsprosess vil starte med kundekontakt og gjerne ende med en kontrakt.
  2. Samle et lite antall nøkkelpersoner som kjenner til denne prosessen og har myndighet til å avgjøre hvordan den skal fungere
  3. Identifiser risiko forbundet med prosessen – bruk gule lapper. Heng disse synlig på egnet sted
  4. Identifiser så alle kritiske aktiviteter som skal gjøres innenfor omfanget i en brainstorming- bruk gule lapper
  5. Sorter deretter lappene i en naturlig rekkefølge slik aktivitetene skjer
  6. Kryssjekk at identifisert risiko er ivaretatt i prosessen
  7. Identifiser hvem som er ansvarlig og involvert for hver aktivitet
  8. Identifiser så om nødvendige systemer/verktøy er nødvendige. listes opp i høyre kolonne
  9. Skriv inn i egnet prosesskart
  10. Send på høring og godkjenn deretter

Identifiser behov for støtteverktøy og systemer

Ved kartlegging av bedriftens verdikjede vil du kunne identifisere hvilke behov du har for støttedokumentasjon. Det bør klart framkomme i høyre kolonne av prosesskartene (hvis du bruker RACI metoden) hvilke operative dokumenter du da vil trenge i ditt styringssystem. F. eks et punkt i et prosesskart kan være: Gjennomføre kvalitetskontroll. Her kan det da være at dere ser at en må ha en detaljert sjekkliste som sikrer konsekvent gjennomføring og som dokumenterer at dette faktisk blir gjennomført. Både kunder og sertifiseringsorganer vil være interessert i dokumentasjon på gjennomføring av kritiske aktiviteter.

Bedriften har jo også uunngåelig en del støtteprosesser som må ivaretas for at bedriften skal kunne fungere: Eksempler på dette kan være:

  • Vedlikehold
  • Økonomistyring
  • Personal og kompetansestyring
  • Innkjøp og leverandører (supply chain management)
  • Kontroll på utstyr/bilpark og annen infrastruktur.

En vil måtte vurdere omfang og behov for hver enkelt av disse, og gjerne andre, prosessene. Har du mange ansatte eller mye utstyr å styre bør du vurdere gode systemer for dette. En bør ikke undervurdere behovene her. Det vil vi si noe mer om under kapittel for etablering

Til slutt må en også vurdere systematikk for kontinuerlig forbedring. Det som ISO standarden vil se at du har på plass er:

  • Målinger – Key Performance Indicators
  • Prosessmålinger av egen leveringsevne og dine leverandører
  • Avvikshåndtering
  • HMS/Arbeidsmiljø
  • Revisjon
  • Analyseverktøy

Det er viktig å forstå forskjellen fra 90 tallets styringssystemer og dagens krav til systemer. Tidligere var det nok å ha prosedyrer på disse områdene. Det holder ikke i dag – heldigvis. I dag må en ha operative systemer på disse prosessene som beviselig er i daglig drift. Med Antenor BMS kan du få systemene på plass på dagen, og da er utfordringen «kun» å ta de i bruk. Her må en sørge for at riktige ressurser tar eierskap til systemene og sørge for at de blir integrert i den daglige driften.

ISO 9001:2015 standarden har ingen krav til hva du skal ha prosedyrer på. Det fine med det er at det da blir opp til bedriften selv å vurdere hvilke behov en har for dette. Ergo, man har ikke prosedyre fordi standarden krever det men fordi bedriften ser en nytteverdi i det. Og da trenger man ikke å komplisere ting. Hvorfor har vi prosedyrer?

  1. Kompetansen blir ivaretatt. En sikrer at ikke kritisk kompetanse blir sittende i hodet til nøkkelpersoner. Da er det stor risiko forbundet med fravær eller at denne personen slutter. En bør også tenke at dette vil øke verdien på selskapet ved et eventuelt videresalg
  2. Opplæring. Prosedyrer vil fortelle nye ansatte hvordan en utfører prosesser og arbeidsoperasjoner. Dette sikrer god opplæring og sikrer at ansatte utfører operasjoner slik du ønsker det gjort
  3. Samhandling. Prosesskart vil sikre at alle vet hvem som skal gjøre hva og når. Dette bidrar til et bedre team og smidig gjennomføring av prosesser.

 

Fase 2: Få systemet til å virke

Etabler konkrete KPI mål, verktøy og Kontinuerlig Forbedring

Et viktig element i god virksomhetsstyring, og et krav i ISO 9001 standarden, er å definere gode måleindikatorer og da gode verktøy for oppfølging av disse.

Så hvordan går vi fram?

En god KPI skal være noe som forteller ledelse og ansvarlige hvordan en vil prestere framover. En god KPI skal kunne fortelle ledelse noe om hvor god omsetning og resultat en vil få i framtiden. Med andre ord: Omsetning siste måned og resultat er ingen god framtidsindikator, men selvfølgelig et viktig rapporteringstall. Men å kun styre etter omsetning og resultat er som å kjøre en bil ved å kikke i bakspeilet. Man ser hvor man har vært men ikke hvor man er på vei.

Så ledelse må finne ut hvor de ønsker å være framover. Deretter må de identifisere hva som indikerer om de er på rett vei.

En anerkjent metodikk kalles Balanced Scorecard. På norsk balansert målstyring. En metode utviklet av Kaplan and Norton på 90 tallet og er en metode for å implementere vedtatte strategier på en systematisk måte: Metodikken kan på enkelt vis beskrives slik:

 

Eksempler på gode KPI:

En god KPI tar da utgangspunt i bedirftens visjoner og strategiske prinsipper. I kontekstanalyser har du også definert hva som er viktig for at du som bedrift skal kunne fungere og dermed nå dine visjoner. Dette må henge sammen. Du kan deretter prøve å finne indikatorer som viser at du er på rett vei. Hva er det som påvirker sluttresultatet. F. eks kan en omsetningsvekst være avhengig av at

  • Kunden er fornøyd med dine leveranser
  • At du leverer punktlig
  • Minimalt med nedetid

Dette kan da bli aktuelle KPI’er

Eksempler på oppsett av et Scorecard fra Antenor BMS:

Etabler aktiv prosess for risikoanalyser

Hva er en risikoanalyse?

En risikoanalyse er noe man gjør for å:

  1. Identifisere hva som kan gå galt (eller hva som kan gå bra)
  2. Hva er sannsynligheten for at dette vil inntreffe
  3. Hva er i tilfelle konsekvensen

En slik gjennomgang vil gi oss et beslutningsgrunnlag for hvordan vi kan velge å håndtere situasjonen. Er dette et akseptabelt risikobilde, eller bør vi iverksette risikoreduserende tiltak? Gode risikoanalyser vil gi organisasjonen bedre styring og kontroll på framtiden.

Hva bør vi analysere?

Det er ikke grenser for hva en kan analysere. En god plass å starte er på et overordnet nivå. Altså begynn med bedriftens kontekst. Ref kapitel 4 over. Når denne er definert bør en risikoanalysere hvert enkelt element av disse. Dette vil igjen gi kunnskap om en bør risikoevaluere andre deler av bedriften. F. eks i kontekst analyse finner en at produksjonsprosessen er forbundet med stor risiko. en aksjon på den overordnede risikoanalysen kan dermed være å gjøre en egen risikoevaluering av produksjonsprosessen. Videre kan en i den overordnede analyse gjerne identifisere at hver enkelt prosjekt er såpass ulike at en bør risikovurdere hvert enkelt prosjekt eller hver enkelt jobb.

En god oppsummering på anbefalte risikoanalyser er:

  • Kontekstanalyser, organisatorisk nivå
  • Analyse av verdikjeden
  • Analyse av større og eller mer komplekse prosjekter
  • Analyse av større prosjekter
  • Analyse av kritiske arbeidsoppgaver
  • HMS risiko, inkludert miljø – dette er lovpålagt

Metodikk

Det finnes flere metoder og verktøy en kan bruke. Mest brukte standard for dette er ISO 31000 eller Norsk standard 5814. Felles for disse er en enkel systematikk som vil følge denne prosessen:

  1. Bestem omfang av analysen
  2. Identifiser fareelementer
  3. Analyser sannsynlighet og konsekvens
  4. Vurder om en kan akseptere risikobildet
  5. Iverksett tiltak om nødvendig
  6. Vurder restrisiko ETTER at tiltak er gjennomført.

I og for seg en enkel prosess men kan være vanskelig å gjennomføre i en hektisk hverdag. Skal en lykkes med en aktiv og fornuftig risikoprosess er det 2 viktige kriterier som må på plass:

  1. Sørg for at en inkluderer de rette personene i selve analysen
  2. Sørg for at en har gode systemer som sikrer at tiltak faktisk blir gjennomført. Her sliter mange, og gode systemer som ARMS (Antenor Risk Management System) vil bidra til en mer smidig håndterlig prosess med å sørge for effektive risikoreduserende tiltak

 

 

 

 

 

Etabler og iverksett avvikssystemet

I enhver bedrift kan en relatere 20-30 % av kostnader til kvalitetskostander. Kostnader som en fint kunne klart seg uten. Eksempler på dette kan være:

  • Feil i produksjon
  • Nedetid i produksjon
  • Feil levering
  • Gjøre arbeid omigjen
  • For mye overtid eller sykdom
  • Feil på faktura
  • Kundeklager/reklamasjoner

Dette gir enhver organisasjon utrolige forbedringsmuligheter. Utfordringen ligger da i å fange opp denne kvalitetskostnaden og systematisk jobbe for å redusere disse. Gjennom et aktivt avvikssystem, vil en kunne fange opp en del av denne kosten. For å få til et aktivt avvikssystem bør følgende faktorer være på plass:

  • Mulighet til å registrere der de skjer og når de skjer
  • Enkel registrering – må ikke ta mer enn et minutt
  • Effektiv og umiddelbar behandling
  • Gode tilbakemeldinger og gode oppfølgingsmekanismer
  • Veldig gode analysemuligheter
  • Ledelser, mellomledere og nøkkelmedarbeidere må ha et aktivt forhold til dette

Type feil er mange og vil varierer fra bedrift til bedrift. Det som er viktig for bedriften er å identifisere sine typiske avvik og behandle de på fornuftige måte. Her finnes det en rekke framgangsmåter. Kjernen til Japan sin suksess som industristormakt ligger nettopp i deres iver etter å kontinuerlig forbedre sine produkter og prosesser. De jobber systematisk med dette hver dag og har dermed flere solide bedrifter og produkter som blir regnet som det ypperste i verden. Toyota er kanskje den mest anerkjente. Slagordet er selvfølgelig. Quality all the way. I det ligger at de jobber med kvalitetsforbedring i alle aspekt av sine produkter, prosesser og ikke minst organisasjon.

 

Etabler system for personal og kompetansestyring

 

Over ser du en oversikt over kompetanseloopen. Denne vil fortelle deg i korte trekk hva du må ha oversikt over og hva du må gjøre for å tilfredsstille ISO 9001 standarden. Før du kommer så lang som til hjulet må du ha oversikt over ansatte i bedriften og jobbtyper. Ha fokus på jobbtyper ikke stillinger i denne prosessen.

Få oversikt over alle ansatte:

Identifiser aktuelle roller for hver ansatt og dermed hvilken kompetanse en skal ha. Husk at i forkant må du definere hva hver rolle skal ha av kompetanse: Dermed har du også gjort en gap analyse og kan iverksette egnede tiltak.

Når det er gjort vil du kunne ha f. eks en matriseoversikt som viser kombinasjon av ansatte med status på kompetansenivå:

Du vil  trenge egnede verktøy for dette. Her bør du vurdere hvilke behov du har. Har du f. eks mange ansatte og ansatte med ulike sertifikater som går ut på dato, kan det være nyttig med et digitalt verktøy som Antenor BMS. Denne gir deg en god oversikt og varslinger som sikrer at du vedlikeholder nødvendige kompetanser og sertifikater. Alternativt kan en vurdere excelark om en har en oversiktlig antall ansatte og ikke kompliserte kompetansetyper

Men husk også GDPR forskriften i dette arbeidet. I et slikt system er det naturlig at en har en del sensitive data som ikke skal være tilgjengelig for andre.

 

Etabler systematikk for styring av din infrastruktur

En velfungerende infrastruktur er kritisk for din organisasjons evne til å fungere tilfredsstillende. Alle kjenner vel den smerten som oppstår når datasystemet streiker eller nå produksjonslinjen feiler. Dette kan koste dyrt både i tapt fortjeneste, ineffektiv arbeidsdag og ikke minst misfornøyde kunder. Derfor er det vel investert tid og penger å jobbe proaktivt med dette. Styring og kontroll og systematisk forbedring er stikkord her som med alt annet i dette arbeidet.

Eksempler på infrastruktur kan være:

  • IT systemer
  • Maskineringsutstyr
  • Måleutstyr
  • Løfteutstyr
  • Kraner
  • Biler
  • Bygninger
  • etc

Listen er langt fra fullstendig.  Enhver organisasjon må kartlegge hva de har av infrastruktur. En god metodikk videre er da å vurdere kritikaliteten/risikoen ved hver av disse. Spør deg selv: Hvis denne delen av infrastrukturen feiler hvilke konsekvenser vil det få for vår virksomhet? Dette bør være en del av dine risikoanalyser.

Neste steg blir da å identifisere:

  • Hva kan vi gjøre for å sikre at dette fungerer optimalt. F. eks vedlikehold og kalibrering.
  • Hva MÅ vi gjøre for at utstyret skal tilfredsstille lovkrav. Biler må f. eks EU kontrolleres med jevne mellomrom og måleutstyr må kalibreres for å være gyldige.
  • Hva krever produsenten for at utstyret skal fungere optimalt

Verktøy som kan brukes

For å velge riktig verktøy for å holde orden på din infrastruktur så må du jo rett og slett se på omfanget av dette. Har du mye utstyr e.l. som skal følges opp, og har du eksterne som krever dokumentasjon, så bør du vurdere en anvendelig programvare for å holde orden på dette. Her vil du blant annet ha full oversikt, få varslinger når ting nærmer seg dato og ha orden på all dokumentasjonen.

Er det et «lett» omfang så bør det holde med enkle manuelle rutiner.

Etabler prosess for revisjoner

Hva er en revisjon

En revisjon er en aktivitet for å sjekke om organisasjonen, prosesser, systemer eller arbeidsoppgaver fungerer som en forventer at de skal fungere. Egentlig ikke så forferdelig dumt å gjøre med jevne mellomrom. Vi sjekker tennene årlig, bilen likeså. Mange av oss går til legen for årlig sjekk, så hvorfor ikke ta en årlig sjekk på bedriften. Er alt som det skal være? ISOkrater har gjerne gjort revisjoner til en utrivelig affære opp gjennom årene. Utfordring er at disse har hatt en sterkt fokus på samsvar til regelverk og prosedyrer og glemt forretningsperspektivet. Bland det med en person som ikke helt forstår prosessen som de reviderer, så kan det gå veldig galt. Men det trenger ikke å være slik. Mål med en kvalitetsrevisjon er:

  • Fungerer ting som de skal
  • Finnes det noe vi kan forbedre
  • Jobber ansatte som det laget de burde være
  • Bruker en etablere prosedyrer eller har en laget seg shortcuts

Type revisjoner

Revisjonsteknikk

Selve prosessen for å gjennomføre selv revisjonen vil kunne se ut som dette, Vi har en mer detaljert prosess for revisjoner i avsnitt 3 her

Gjennomfør Ledelsens Gjennomgåelse (LG)

Hva er Ledelsens Gjennomgåelse (LG)

LG er i prinsippet et møte hvor en:

  1. Oppsummerer forrige periode
  2. Setter planer for neste periode

Normalt så gjøres dette en gang i året og har fokus på året som var og året som kommer. En god praksis er å følge opp dette med månedlige eller kvartalsvis møter for å sikre god oppfølging av mål og planer.

Agenda for møtet:

En god agenda tar utgangspunkt i bedriftens KPI mål og vedtatte strategier og aksjoner for å sikre måloppnåelse. Dette sikrer et fokus som da er i tråd med organisasjonens misjon og strategi.
Videre bør en se på avdelings prosesser og/eller avdelinger. Hva fungerer og hva kan bli bedre? Her kan en også ha som grunnlag bedriftens KPI tall, avviksrapporter, revisjonsresultater eller kundetilbakemeldinger.

ISO standarden setter krav til hva LG minimum skal inkludere. En kan ofte gå i fellen å tenke at det er det eneste man skal ha på agendaen og også at agendaen blir styrt av kravene i ISO standarden. Det kan ofte bli en tørr og lite matnyttig affære. Ta alltid utgangspunkt i bedriftens ve og vel og bygg en agenda rundt bedriftens behov og ikke styrt av standardens krav. Da er sjansen større for at dette ikke blir det årlige «må ha møtet» som ingen ønsker gjennomført

Hvordan gjennomføre LG

De fleste bedrifter har slike møter etablert allerede. De kalles gjerne strategimøter eller lignende. Her vil sikkert nøkkelpersoner presentere status for sine ansvarsområder. Hva fungerer og hva fungerer ikke? Her setter man seg mål og identifiserer hvilke ressurser, menneskelige og fysiske, en trenger for å nå sine mål. Dette er også essensen for LG som definert i standarden. Bruk etablerte fora som dette for å sikre et operasjonelt fokus på LG. Ser du at den etablerte agendaen har noen mangler i forhold til standardkrav kan en enkelt legge til disse. Bruker en etablerte fora sikrer en også at ledelsen har eierskap til møtet. Det er en grunn til at det heter LEDELSENS gjennomgåelse. Det er ikke kvalitetssjefens gjennomgåelse. Denne kan gjerne fasilitere hele eller deler men sørg for et operasjonelt fokus.

Detaljert prosedyre for LG kan du finne i dokumentbiblioteket i denne eboken

Beste Praksis dokumenter

Her er eksempel på en del skrevene prosedyrer som kan være nyttige. Men ikke bruk de blindt eller uten tilpasninger. Skrevne dokumenter har vi fordi:

  • God måte å ivareta kunnskap på. Redusere risikoen for at kunnskap forsvinner med personer
  • Godt verktøy å bruke i opplæring for nyansatte og nye prosesser
  • Sikrer et godt samarbeid. En god prosess vil klart beskrive hvem som er ansvar for hva. Sikrer uavklarte ansvarsområder og sikrer at alle jobber i ht det som er bestemt

Kan du ikke si ja til noe av dette har du ikke behov for et dokument. Husk og at ISO 9001 ikke krever et eneste dokumentert prosedyre. Her er det opp til hver enkelt organisasjon og vurdere behov jamfør listen over. Vi vil fylle på etterhvert med mer dokumenter

Avviksprosedyre

NB! : Dette er kun ment som innspill og beste praksis. Tilpass innhold for all del din egen virksomhet:


 

Nr Aktivitetsbeskrivelse Ansvarlig Kommentar/vedlegg/link
1.0Registrering  
1.1 Åpne ny rapportInitiator 
1.2 Utfør påkrevd kategoriseringInitiator 
1.3 Beskriv hendelse og eventuelt umiddelbart tiltakInitiator Legg ved vedlegg eller bilde for ytterligere beskrivelse
1.4 Send avvik til valgt mottagerInitiator 
    
2.0Behandling  
2.1 Åpne avvik og godkjenn/avvisBehandler Ved avvisning skal det skrives årsak til avvisning
2.2 Ved akspet, gjennofør påkrevd kategorisering av avvikBehandler 
2.3 Gjennomfør årsaksanalyse hvis relevantBehandler

 Årsaksanalyse er påkrev ved:

  • Personskader
  • Kvalitetskost > NOK 5.000
  • Skriftlig kundeklage
2.4 Iverksett eventuelt korrigerende tiltak. Er påkrevd når årsaksanalyse er påkrevdBehandler 
2.5 Utsted aksjoner for hvert enkelt korrigerende tiltakBehandler 
2.6 Lukk avvik og send til verifikatorBehandler 
    
3.0Verifisering  
3.1 Verifiser avvik når aksjoner er gjennomførtVerifikator Sjekk at tiltak er gjennomført og effekt av disse
    

Revisjoner

AnsvarligAnsvarligInformertInformerInnvolvertInnvolvertBeslutningBeslutning
Dl: Daglig leder; RG: Rådgiver; KL: Kvalitetsleder; RL: Revisjonsleder; AM: Administrasjon

NrAktivitetDLRGKlRLAMR
HMS Risiko
Kommentar/Link/Vedlegg
Informert(Input)  START    
1.0Planlegging       
1.1Etablere årlig revisjonsplan  Ansvarlig    
1.2Identifisere revisjonsleder  Ansvarlig    
1.3Legge plan inn i Styringssystemet  Ansvarlig    
         
2.0Utføre revisjon       
2.1Etablere rammebetingelser og plan for revisjonen   Ansvarlig   
2.2Etabler revisjonslag   Ansvarlig   
2.3Send ut revisjonsvarsel til revidert part, minimum to uker før revisjonen   Ansvarlig   
2.4Utfør revisjon ihht. omfang og plan   Ansvarlig   
         
3.0Oppfølging       
3.1Ferdigstill revisjonsrapport og relevante avvik og legg inn i styringssysteme   Ansvarlig   
3.2Send rapport til Ledelsen og revidert part   Ansvarlig   
3.3Sørg for at avvik blir fulgt opp og lukket   Ansvarlig   
         
4.0Evaluering       
4.1Resultatene fra revisjonen skal gjennomgås i Ledelsens Gjennomgåelse  Ansvarlig    
4.2Evaluer effekten av utførte revisjoner og iverksett eventuelle forbedringer eller «beste praksis»  Ansvarlig    
    END   Informert (Output)

 

 

AnsvarligAnsvarligInformertInformerInnvolvertInnvolvertBeslutningBeslutning
Dl: Daglig leder; RG: Rådgiver; KL: Kvalitetsleder; RL: Revisjonsleder; AM: Administrasjon

NrAktivitetDLRGKlRLAMR
HMS Risiko
Kommentar/Link/Vedlegg
    START    
1.0Planning       
1.1IEstablish annual audit plan  Ansvarlig    
1.2Identify Audit Leader for each audit  Ansvarlig    
1.3Enter plan into Management System  Ansvarlig    
         
2.0Perform Audits       
2.1Establish scope and plan for audit   Ansvarlig   
2.2Establish audit team   Ansvarlig   
2.3Send notification to auditee at least two weeks ahead of audit   Ansvarlig   
2.4Perform audit according to scope and plan   Ansvarlig   
         
3.0Follow Up       
3.1Complete audit report and relevant NCR’s, enter into Management System   Ansvarlig   
3.2Send report to management and auditees   Ansvarlig   
3.3Ensure NCR’s are actioned and closed   Ansvarlig   
         
4.0Evaluation       
4.1Results from audits to be reviewed at Management Review meetings  Ansvarlig    
4.2Evaluate effects of performed audits and initiate any improvements or best practices  Ansvarlig    
    END    

Risikoanalyse

Formål med prosedyren er å:

  • Beskrive ansvarsforholdet for utarbeidelse og revisjon av prosedyren
  • Beskrive gyldighetsområdet
  • Beskrive rutine for utarbeidelse av Risikoanalyse (RA)
  • Beskrive prosess og skjematikk

Ansvar for utarbeidelse og revisjon av prosedyren
Risk Manager er ansvarlig for utarbeidelse og revisjon av denne prosedyren

Gyldighetsområde
Prosedyren er gyldig for følgende områder av FIRMANAVN sin virksomhet: Alle, inklusiv datterselskaper

Risikoanalyse er en systematisk og trinnvis gjennomgang av de arbeidsoperasjoner FIRMANAVN anser å ha størst risiko. Dette gjøres i FIRMANAVN ved at Risk Manager og relevante arbeidstakere tar for seg disse arbeidsoperasjonene i henhold til en enkel skjematikk, hvor man tenker igjennom konsekvenser i de enkelte arbeidsoperasjoner.

 

Nr Aktivitetsbeskrivelse Ansvarlig Kommentar/vedlegg/link
1.0Bestem kontekst
1.1Identifiser overordnet omfang for risikostyringRisk Manager
1.2Sett sammen ekspertpanel for vurdering av risiko basert på omfangRisk Manager
1-3Kall inn til møte for risikoanalyseRisk Manager
1.4Identifiser målRisk Manager
1.5Detaljer omfangRisk Manager
1.6Identifiser intern og ekstern kontekst gjennom en brainstormingsøvelse. Hvilke områder og aktiviter skal vurderesRisk Manager
1.7Bestem kriterier som skal brukesRisk Manager
2.0Risikovurdering
2.1For hvert parameter identifiser potensiell risiko gjennom en idedugnad. Indentifiser årsak og konsekvensRisk Manager

 Andre metoder for å id risk:

  • Årsak/virkning diagram
  • prosesskart
  • Strukturert hva hvis
  • Hazid
  • Hazop
2.2

Analyser sannsynlighet/frekvens for risiko. Subjektiv vurdering av panelet iht. bestemt matrise. Analyseres i forhold til:

  • Økonomisk
  • Menneskelig
  • Miljø
  • Renommè
Risk Manager

Verktøy:

  • Feiltreanalyse
  • Hendelsestre
2.3Evaluer identifiserte risikoelementerRisk Manager
  • Mulige tiltak
  • Gjennomførbarhet
  • Kritikalitet
  • Hva kan/må aksepteres
2.4Oppdater risk registerRisk Manager
3.0Risikohåndtering
3.1Bestem hvilke risikoelementer som skal håndteresRisk Manager
3.2Identifiser risikoreduserende tiltakRisk Manager
3.3Bestem ansvarlig og tidsfristerRisk Manager
3.4Vurder risiko etter eventuelle risikoreduserende tiltakRisk Manager

Ledelsens Gjennomgåelse

Generelt:

Organisasjonens øverste ledelse skal gjennomgå ledelses-system for kvalitet med planlagte mellomrom (KUNDE har årlig gjennomgang) for å sikre at det kontinuerlig er velegnet, tilstrekkelig og virkningsfullt og i tråd med organisasjonens strategiske mål.

Ledelsens gjennomgåelse prosess:

AnsvarligAnsvarligInformertInformerInnvolvertInnvolvertBeslutningBeslutning
Dl: Daglig leder; KHMS: KHMS ansvarlig; SM: Salg & Marked; IT: Informasjonteknologi; AM: Administrasjon

NrAktivitetDLKHMSSMITAMRKommentar/Link/Vedlegg
InformertBehov for Ledelsens gjennomgåelsex
1.0Send innkallelse til ledelsens gjennomgåelsexSkal sendes minimum to uker i forkant
2.0Klargjør forhåndsmateriale / inngangsfaktorerxFølgende agenda skal som et minimum klargjøres for vurdering (ikke nødvendigvis punktvis):

  • Status på tiltak for fra ledelsens tidligere gjennomgåelser (herunder handlingsplaner for perioden som skal gjennomgås)
  • Endringer i eksterne og interne forhold som er relevante for ledelsesystemet for kvalitet
  • Informmasjon om prestasjoner og virkninger av, inklusiv trender innefor:
    • kundetilfredshet og tilbakemeldinger fra relevante interesseparter
    • i hvilke grad kvalitesmål er oppnådd
    • prosessers prestasjon og samsvar for produkter og tjenester
    • avvik og korrigerende tiltak
    • resultater av overvåking og måling
    • revisjonsresultater
    • eksterne leverandørers prestasjon
  • Ressursers tilstrekkelighet
  • Virkning av tiltak truffet for å ta hensyn til risikoer og muligheter (se pkt 6.0)
  • Muligheter og forbedring
3.0Send materialet ut til alle involverte parter i forkant av gjennomgåelsenx
4.0Gjennomfør møtet iht agendaen som i punkt 2.0x
5.0Foreta nødvendige beslutninger og tiltak / utgangsfaktorx
  • Konkludere hvert agendapunkt og beskriv beslutninger i rapport.
    • Mulighet for forbedring
    • Alle behov for endring i ledelsessystem for kvalitet
    • Ressursbehov
6.0Planlegge tiltak for å ta hensyn til risiko og muligheterx Vurdere forhold iht organisasjonens kontekst og interessepartenes behov og forventninger.
7.0Etabler / revider målbare mål for kommende periodexLegges inn under KHMS handlingsplan/KPI
8.0Utarbeid KHMS handlingsplan med ansvarlig for utførelse av aksjonerxOpprettes i AMS/styringssystemet og distribueres til alle deltakerne.
9.0Sluttføre / dokumenterxOrganisasjonen skal oppbevare dokumentert informasjon som bevis på resultater fra ledelsens gjennomgåelse. DL godkjenner LG-rapport.

Lover og forskrifter - samsvarsvurderinger

Alle organisasjoner må ha en oversikt over hvilke lover, forskrifter og standarder de må forholde seg til i det daglige. Videre må de kunne vise til hvordan de etterlever disse. Det viktigste er jo det siste, og det viktigste her er jo at etterlevelsen betyr at det er integrert i den daglige operasjonen. Det finnes flere avlatsordninger på dette området. Dette kan være greit og befriende, men kan også være farlig. Det kan være farlig hvis en ikke sørger for en operativ etterlevelse. Det nytter ikke å ha noe i en prosedyre eller håndbok som man ikke har noe forhold til annet enn at man betaler et årlig abonnement for dette. 

Vår anbefaling er at du, kanskje med hjelp av fagfolk, etablerer en enkel og praktisk oversikt, som den under. Det er veldig få instanser som krever noe mer detaljert nivå på denne oversikten. Og… du trenger ikke å kopier lovtekster inn i ymse dokumenter eller håndbøker. Det som står i loven gjelder, så da holder det. Hvordan du som bedrift etterlever det må du kunne vise til, og det kan ikke outsources. Ha i dine rutiner at du har en årlig gjennomgang av denne. Bruk noen timer på det, kan være en god investering. Gjør du det selv har du kontrollen og du sparer penger 🙂

TittelSist sjekketGrad av samsvarKommentar/samsvarDokumentasjon – link til
Arbeidsmiljø    
   Gjennomført HMS kurs for ledereKompetansestyring
Arbeidsmiljøloven20/8/19100 %  
AML §2a Varslingsruinter20/8/19100 %  
Arbeidsplassforskriften20/8/19100 %  
Forskrift om organisering, ledelse og medvirkning20/8/19100 %Beskrivelse i kvalitets og HMS manual

Hånbok for Bedriftsstyring i Antenor

Risikovurdering

Vernerunde

Forskrift om utførelse av arbeid20/8/19100 % 
Internkontrollforskriften § 5 om innholdet i det systematiske helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet20/8/19100 % 
     
Brann og eksplosjonsvern    
Forskrift om brannforebygging (ikrafttredelse 01.01.2016)20/8/19100 %Byggeier ivaretar sitt ansvarsområde. Antenor har sjekkpunkter ifm vernerunde og beredskapsprosedyre ved brann

Vernerundemodul

Beredskapsplan

Brann- og eksplosjonsvernloven20/8/19100 %  
     
El sikkerhet    
Forskrift om elektrisk utstyr20/8/19100 %Styres av byggeier: 
     
Forurensing    
Avfallsforskriften20/8/19100 %Kun restavfall 
     
Miljø og helse    
Forskrift om miljørettet helsevern20/8/19100 %

Byggeiers FDV manual og interkontroll rutiner

Beskrivelse i kvalitets og HMS manual

Hånbok for Bedriftsstyring i Antenor
     
Personvernloven – GDPR20/8/19100 %

Kartlegging av persondata.

Må oppdateres i ht. ny programvare

GDPR evaluering Antenor BMS
     
     

 

 

 

;

Kvalitet og HMS Manual - under arbeid

Personalhåndbok - under arbeid

Kvalitet og HMS politikk

Antenor skal være den ledende leverandør av innovative programvareløsninger og kompetanse innen virksomhetsstyring.

Dette vil oppnås ved:

  • Fokus på kundetilfredshet
  • Kontinuerlig utvikling av programvare og kompetanse
  • Høy grad av leveringskvalitet
  • Solid fokus på support til våre kunder
  • Kontinuerlig håndtering av risiko
  • Risiko gjennomsyrer vårt styringssystem og videreutvikling
  • Kontinuerlig forbedring av våre prosesser
  • Fokus på HMS skal sikre trivsel på arbeidsplassen og trygge arbeidsvilkår
  • Samfunnsansvar skal ivaretas for å sikre Antenors integritet

Dette vil bli fulgt opp med:

  • Kundeundersøkelser
  • Prosessmålinger
  • Kompetanseutviklingsplaner
  • Gode utviklingsprosesser

Oppfølging av sykemeldte - Nyhet 24.06.2020

  1. Hensikten med denn prosedyren er å sikre at alle sykefravær blir følgt opp, først og fremst for å oppnå:
    1. God personalomsorg
    2. Stimulere til at arbeidstaker holder kontakt med arbeidsplassen i sykemeldingsperioden
    3. Sammen med leder kan den sykemeldte finne løsningen for å komme tilbake til arbeid, eventuelt forebygge nytt fravær
    4. Gjøre det mulig å tilrettelegge for gradert/aktiv sykemelding
    5. Bedre planlegging 
  2. Systematisk sykefraværsrutine
    1. Systematisk sykefraværsrutine vil kunne gjøre det lettere å tilrettelegge for tidlig oppfølging og tilbakeføring til arbeid
    2. Sykefraværsrutiner er et ledelsesverktøy for å gjøre en jobb som kan oppleves som vanskelig
    3. Sikrer forutsigbarhet og enighet om ansvar og roller ved fravær.
    4. Forplikter involverte parter
    5. Sikrer alle like muligheter for oppfølging
  3. Det er viktig at oppfølgingen av sykemeldte kommer i gang på et tidlig tidspunkt. Erfaring og forskning viser at jo lengre sykefraværet varer, jo mindre er sannsynligheten for å komme tilbake til ordinært arbeid. Positiv kontakt med arbeidsplassen kan bidra til å motvirke passivisering og resignasjon og dermed resultere i et kortere sykefravær.
  4. Den sykemeldte skal så tidlig som mulig forsøke seg i arbeidsrelatert aktivitet. Det vil si at den sykemeldte må gi besked til arbeidsgiver (nærmeste leder) så snart som mulig for eventuelle forberedelser og planlegging.
  5. Arbeidsgiver planlegger alternativt arbeid i sammen med den sykemeldte. Tilretteleggelse av arbeidsplassen skal vurderes og gjennomføres derom nødvendig og mulig. Resulatet av denne prosessen skal dokumenteres i en oppfølgingsplan. 
  6. Legen skal delta i denne prosessen og skal fokusere på muligheter og ikke begrensninger
  7. Trygdeetatens ansvar er å støtte opp under arbeidstaker og arbeidsgiver, men ikke overta dette ansvaret
  8. Dersom sykefraværet skyldes skade som har skjedd på arbeidsplassen skal NAVskjema fylles ut og sendes. Verneombudet skal ha kopi av dette.

 

Aktivitetsplan

 

Intervaller

 

Aktivitet
1. dag
  • Antatt fraværslengde
  • Antas fraværet å vare lengre enn 4-5 dager, avtal ny kontakt innen egenmeldingsperioden
4. dag
  • Antatt fraværslengde
  • Har fraværet sammenheng med arbeidssituasjonen
  • Hva kan du og bedriften gjøre for at du skal kunne bruke din arbeidsevne?
  • Gi info om sykefraværsrutine
4 ukerLage en oppfølgingsplan i samarbeid med arbeidstakeren, bortsett fra i tilfeller hvor det er åpenbart unødvendig. Planen skal formidles uoppfordret til den som sykmelder
7 ukerlage en oppfølgingsplan i samarbeid med arbeidstakeren, bortsett fra i tilfeller hvor det er åpenbart unødvendig. Planen skal formidles uoppfordret til den som sykmelde
8 ukerInnen 8 uker: For å rett til 100 prosent sykepenger etter 8 ukers sykmelding, er det et krav om at arbeidstakeren prøver seg i arbeidsrelatert aktivitet. NAV kan gi unntak fra aktivitetskravet hvis den som sykmelder dokumenterer tungtveiende medisinske grunner som hindrer at arbeidstakeren kan være i arbeidsrelatert aktivitet. Det kan også gis unntak hvis arbeidsgiveren kan dokumentere at det ikke er mulig å tilrettelegge på arbeidsplassen
26. uker

Senest innen 26 uker skal NAV-kontoret innkalle arbeidstakeren og arbeidsgiveren til dialogmøte 2. Begge parter har møteplikt. Den som sykmelder skal delta hvis NAV mener det er hensiktsmessig. Arbeidsrettede tiltak skal vurderes. Alle parter kan be om at dialogmøte 2 blir gjennomført tidligere.

Ved behov kan alle parter be om at NAV innkaller til et dialogmøte 3.

52 ukerSenest innen 1 år, som er maksimal tid for sykepenger, skal NAV-kontoret på ny vurdere rettigheter og behov for arbeidsrettede tiltak.
Generelt under hele sykefraværetLeder har ansvar for å invitere sykemeldt (og ansatte i svangeskapspermisjon) til avdelingsmøter, sosiale arrangementer osv.
Ved aktiv/gradert sykemelding er det viktig at det gjennomføres hyppige oppfølgings-samtaler, slik at en kan foreta eventuelle justeringer av arbeidssituasjonen
Etter sykefraværet er sluttDet er viktig med oppfølgingssamtaler med en som har vært langtidssykemeldt.
Ved hyppige kortidsfraværVed hyppige kortidsfravær (egenmeldinger/flere korte sykefravær) skal leder ta initiativ til oppfølgingssamtale med arbeidstaker for å diskutere om noe kan gjøres for å forebygge nye sykefravær.

 

 

 

 

Varslingsrutine - ny 24.06.2020

Bakgrunn for varslingsrutine

Varslingsrutinen skal fremme åpenhet og bidra til å styrke ytringsfriheten i ansettelsesforholdet. Åpenhet og god kommunikasjon bidrar til at medarbeidere tør si fra om kritikkverdige forhold og til at problemer kan løses tidligst mulig og nærmest der de oppstår. Dette er viktig for et godt arbeidsmiljø. Det er i denne bedriftens interesse at kritikkverdige forhold blir avdekket, og varsling kan bidra til å redusere risikoen for at uønsket eller ulovlig praksis finner sted.

Ansvar

Medarbeider har varslingsrett, og i noen tilfeller varslingsplikt.

Verneombudene er tillitsvalgt i arbeidsmiljøspørsmål for samtlige medarbeidere i verneområdet. Verneombudet skal føre tilsyn med at arbeidsforholdene innen verneområdet er i samsvar med arbeidsmiljøloven.

Definisjon

Å varsle er å si fra om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen, jf. arbeidsmiljøloven § 2-4. Med kritikkverdige forhold menes brudd på lover og forskrifter, interne retningslinjer eller etiske normer, herunder:

  • korrupsjon og økonomisk kriminalitet
  • ukultur, triksing og fiksing
  • uetiske handlinger
  • brudd på taushetsplikt
  • diskriminering
  • forhold som er til fare for liv eller helse (varslingsplikt)
  • trakassering eller diskriminering (varslingsplikt)
  • Listen er ikke uttømmende

Varsler: En arbeidstaker som sier i fra til en person eller instans som kan gjøre noe med et begrunnet kritikkverdig forhold på arbeidsplassen

Varslingsprosessen:

 

NrAktivitetsbeskrivelseAnsvarligKommentar/vedlegg/link
 Identifiserer kritikkverdig forhold på arbeidsplassenArbeidstaker  
 

Internt forhold varsles til:

  • Nærmeste leder
  • Dennes leder i rapporteringslinjen hvis ikke varsling fører til ønsket tiltak eller gjelder nærmeste leder
  • Eventuelt verneombud, AMU eller tillitsvalgt
Arbeidstaker Varsling kan skje muntlig eller skriftlig. Form velges av varsler
Den som varsler har krav på fortrolighet, og varslerens identitet skal ikke gjøres kjent for flere enn det som er absolutt nødvendig for den videre saksbehandlingen.
Varsler kan velge å varsle anonymt eller be om at anonymitet ivaretas i behandling av saken
 

Eksternt forhold kan varsles til tilsyns- eller kontorllmyndigheter som:

  • Arbeidstilsynet
  • Økokrim
  • Skatteetaten
  • Datatilsynet
  • Petroleumstilsynet
  • Lignende instanser
Arbeidstaker Uttalelsene må være holdbare med hensyn til de faktiske forhold. Det avgjørende er om arbeidstakeren har vært i aktsom god tro. 
 

Dersom ansatte ønsker å varsle almennheten (aviser, radio/TV, internett mv.), må følgende vilkår være oppfylt for at de skal komme inn under arbeidsmiljølovens bestemmelser om vern mot gjengjeldelse:

Overordnede må ha blitt informert om de kritikkverdige forholdene og gitt mulighet for å rette opp det kritikkverdige forholdet, eventuelt at tilsyns/kontrollmyndigheter er varslet.
Hensikten må være å rette på forholdene, ikke offentliggjøre dem. Offentliggjøringen må være å betrakte som et virkemiddel for å rette på forholdene.

Behandler av varslingVarselet og vurderingen skal dokumenteres i et skriftlig notat og håndteres konfidensielt
 Vurder varsling og avgjør om det er grunnlag for å undersøke de påståtte kritikkverdige forhold nærmereBehandler av varslingInformasjon kan i tilfeller hvor undersøkelsen tilsier det avventes. Den aktuelle personen skal uansett ha beskjed ved ferdig behandlet sak
 Informer involverte personer så tidlig som muligBehandler av varsling 
 Involvert person skal få mulighet til komme med sin versjon av sakenBehandler av varsling 
 Tiltak skal iverksettes i forhold til sak, situasjon og behovBehandler av varsling 
 Involverte personer skal ha informasjon om utfall av sakBehandler av varsling

NB! Gjengjeldelse mot arbeidstaker som varlser er lovstridig såfremt forsarlig framgangsmåte er benyttet. 

Varsler må dog akseptere saklig motargumentasjon eller motbevis på de kritikkverdige forhold som legges fram

    
    

Previous

Next